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中小企業的管理,難題很可能出在這三個方面
發布日期:2019/12/18 10:07:52 來源: 萬拓顧問 點擊量:
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中小企業是目前國民經濟及社會發展的主力軍,政府出臺各項促進中小企業發展的政策,以幫助他們破解融資難融資貴、減輕稅費負擔及完善創新創業環境等。而在目前經濟環境下,中小企業的成長還會遇到多個難題,比如企業管理混亂、人才短缺、企業制度不完善,這些問題對于很多中小企業來說,都是客觀存在的。

不過,很多中小企業還是在不斷突破自我,逐漸長成到中大型企業,甚至大型企業。也有一些中小企業并沒有著急去擴張,而是專注于一個行業做下去,雖然營業收入不大,但是公司盈利水平不錯,并且在持續增長,甚至有的企業會深耕成為一個領域內的“隱形冠軍”。

根據德國聯邦外貿與投資署提供的數據,在德國,99.5%的企業為中小型企業,整個德國境內分布著數量眾多的“隱形冠軍”,每100萬人口擁有16家隱形冠軍企業,這一比例為全球最高。

據隱形冠軍之父赫爾曼·西蒙早前的相關分析認為,在一個典型的隱形冠軍企業中,首先存在著這樣一個穩定的管理結構:一個強有力的、時刻要求可控的領導,和一個能夠發揮創造力、影響力、同時獲得足夠存在感的員工隊伍。

中小企業將在未來扮演更重要的角色,企業領導在政策利好的同時要重視管理問題。因為小企業和大企業一樣,看似是資源或者資金不夠去試錯,其實背后的問題還在于如何管理。

以下三個有關中小企業的管理難題均來自世界經理人網站用戶的真實反饋。

01、中小企業家的內部角色錯位

“我老板就是一個非常典型的‘基層管理者’,而不是真正的制定戰略并帶領團隊的領袖。比如他會注意到每個人工作中的任何細節,如果一旦哪個細節出現紕漏,他就會給你指出,并且要詳細了解出錯的原因,然后再對你進行一次全面的思想工作教育。本來一個小細節的錯誤,三言兩語可能就解決了,但是我老板就會不惜花一個小時的時間來分析及以后做類似工作時的注意事項。細節管理在一個企業成長過程中確實很重要,但是也得看是什么細節。”

確實,老板如果把時間都用在扣細節上,就很難把目光放長遠一些,畢竟人的大腦處理能力是有限的,這樣很難把時間放在公司戰略、客戶關系以及市場觀察有關的事務上。

02、中小企業的人才機制不夠成熟

對于中小企業來說,特別是家族企業,人才是非常缺失的。一個企業的發展戰略,也并非完全是單靠老板一人就能完成,他也需要身邊人的真實且有用的信息,而在這個關鍵的環節上,就會有人為了阿諛奉承提供虛偽信息,而有些人為了能表現自己的積極態度而提供無用信息,還有人為了不承擔責任會放任老板的錯誤思維繼續下去。”

想必,人才機制對于中小企業也是一大難題,因為對于求職者來說,中小企業可能不如大公司有吸引力,包括福利待遇、晉升機制、員工培訓等方面。

03、中小企業家對市場變化的滯后反應與發展方向的認知偏差

“在企業發展階段,老板本身的認知完全左右著企業的成長。可能企業初期還能靠著勤奮,努力和運氣成功。后面等企業處于穩定期之后,老板的認識即知識結構決定著企業的成長。當然如果有人能改變老板的知識結構,也就會推動企業的成長!”

思想有多遠,我們就能走多遠,領導的戰略眼光決定企業的發展方向。一個公司的發展方向可以成為是公司的制勝法寶,而如果沒有合理的規劃,也有可能是公司開始走下坡路的開始。如果一直看不到行業的發展方向,往往也會斷送先機,會讓企業被對手壓著走。

按照傳統的企業周期生命理論,企業發展要經歷創業期、成長期、成熟期和衰退期。很多小企業直接倒在創業期,因為很多創業者并沒搞清楚什么是企業,習慣于用慣性思維去管理企業,其次是不知道企業發展四個階段中管理要素有所不同。

對于上述中的三個管理難題,以下三個建議供參考。

01、建議一:拒絕做“事無巨細”的老板

世界經理人博主、中國精細化管理研究所所長汪中求在其著作《細節決定管理》中提到,注重細節不是把所有雞毛蒜皮的小事都抓在自己的手里,細節就像一個“顆粒”,對于不同行業、不同專業、不同崗位的人,“顆粒”大小的標準是不一樣的,更不是無限制地細下去。

中小企業規模有限,資源有限,這些客觀上的局限了企業在人才、制度方面的展開,企業需要的人才,特別是高級人才不一定就會如愿得到。因此,中小企業應根據自己的能力制定合適的發展策略,企業初創階段,老板不可能只抓大事,不做具體事,當企業逐步發展壯大,則老板則應逐步脫身于具體事務,企業由小到大無不經此過程。

02、建議二:中小企業也可以有誘人的薪資福利

對于中小企業,應完善人才機制。首先制定并嚴格執行裁員制度,讓寄生蟲無處容身;其二,制定并嚴格執行晉升制度,讓員工事前預知自己的行為能獲得怎樣的回報,從而激勵自己努力工作,此謂望梅止渴;其三,盡量做到崗位定人,而不是人定崗位,尤其是家族企業要做到親人與其他員工的同等待遇。

03、建議三:把握行業動態及制定長遠規劃

很多中小企業家,很有一種“小富即安”的思想。于是也就沒有危機意識,沒有大思想、長遠的規劃。于是想的、做的都是眼前的、短視的。這樣子,其產品和服務及其他避免不了落伍、沒創新、跟不上潮流,別說引領趨勢,連把握趨勢緊跟趨勢都難。逆水行舟不進則退,當新一輪浪潮到來或行業洗牌時,很容易淪為淘汰的命運。

過去二十多年,赫爾曼·西蒙收集了全世界2734家隱形冠軍公司的數據,德國擁有1307家隱形冠軍,是數量最多的國家,美國是366家,日本是220家,中國68家(約2.5%)。為什么會有這么大的差距?因為“隱形冠軍”,他們大都是專注于一個領域,并且習慣一開始就把目光投向全球市場,對企業發展定位不一樣,而中國很多中小企業很容易短視而陷入盲目擴張。

如果企業按照最大化利潤來運行,那么長勢會如灌木叢,一眼望過去是一大片,然而并不能長成參天大樹。現在市場競爭多講究專業化,只有在某一個行業內不斷進步才能生存下來。正如浙江大學管理學院博士魯柏祥所說,“做企業就是做事業,不是比誰做得大,而是比誰做得久。縱觀企業史,我們只能觀察到發展慢卻活得久的企業,而看不到發展非常迅速同時又活得久的多元化企業。”

當然,中小企業的管理難題包括但并不僅限于上述三種情況,比如還存在親近客戶、保持專注、勇于創新方面的問題。


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